Concentración de corredurías: ¿sí o no y bajo qué formula?

Concentración de corredurías: ¿sí o no y bajo qué formula?

La tendencia hacia la concentración del sector asegurador en general y la mediación en particular continúa y parece que se acelerará con la crisis del coronavirus y las nuevas exigencias normativas. Pero, ¿cuál es la mejor fórmula?

Durante su intervención en una nueva videoconferencia del grupo de trabajo ‘crisis Covid-19’ de Inade, el director general de ICEA, José Antonio Sánchez, vaticinó que, tras la pandemia, la mediación de seguros experimentará una criba entre el verdadero profesional que “vive de esto” y los mediadores que realizan esta actividad de forma accesoria. Bajo su punto de vista, estos últimos serán los más perjudicados por la crisis, que desembocará en una concentración de la distribución y un aumento de la profesionalización. Este fenómeno, de producirse, no hará sino reforzar una tendencia que viene observándose desde hace años en el sector en general, y en la profesión en concreto. “El sector se está concentrando desde hace años, medido por la cuota de negocio de los cuarenta corredores más grandes. Esta es la realidad. Seguirá concentrándose en los próximos años: esta es otra de las pocas cosas que podemos tener claras para el futuro”, vaticina Begoña Larrea, directora general de Summa Smart Company.

A su juicio, “el sector ha cambiado radicalmente. Está cambiando rápidamente. Y tanto los cambios tecnológicos, como ahora los cambios de hábitos que nos va a traer la crisis del coronavirus, como la crisis económica y la adaptación a la nueva ley, son demasiados cambios para hacerles frente desde la individualidad o desde pequeñas o medianas empresas de correduría. Sobre todo, si uno quiere sobrevivir y crecer y ganarse la vida dignamente con esta profesión”, exclama.

“Hay muchos corredores que todavía no han salido de los fuertes endeudamientos que adquirieron en la anterior crisis económica. Y ahora tendrán que hacer frente a nuevos endeudamientos. Muchos corredores que no han alcanzado el nivel de ingresos que tenían hace diez o doce años y que ahora van a volver a ver sus cuentas dañadas. Muchos, sobre todo los pequeños, ya estaban en situación de subsistencia. ¿Cómo van a quedar ahora?”, se pregunta

En su opinión, “para la mayoría no hay alternativa, ni opción sino buscar modelos de negocio que les puedan proporcionar herramientas, procesos, tecnología, etcétera, que les permita trabajar con menores costes y sobre todo que les libere tiempo para estar con sus clientes”.

Exigencias normativas

Juan David Ruiz, CEO de Ruiz Re , ofrece su visión a través de “un ejemplo propio: en nuestra correduría utilizamos un sistema informático experto de asesoramiento por garantías, que hemos desarrollado durante dos años en nuestro departamento de innovación, y que este año 2020 se va a ceder a toda nuestra red de oficinas y colaboradores. En este sistema, nuestro director técnico tiene que incorporar cada modificación y adaptación de los productos de nuestro panel de 58 compañías aseguradoras. Pues bien, el ritmo de cambios es incesante, todas las semanas se producen varios cambios o salen productos nuevos, adaptaciones,…,  y cada vez, los productos son mas complejos. Sería imposible ‘estar al día’ si no es en una organización amplia y con volumen de personal, y de esta forma poder ofrecerle de verdad al cliente siempre el mejor producto del mercado para su necesidad personal”, opina. En resumen, “si estás en un negocio muy especializado, en un nicho muy concreto, no es necesario. Pero si eres generalista, es imposible estar al día si estas solo. O estas informado o vendes. Las dos cosas a la vez, y solo, imposible”, remacha.

Pablo Latorre, director comercial y de Marketing de UM Seguros , “las exigencias normativas se traducen en muchas ocasiones en la necesidad de disponer de un soporte que, sin ayuda, pequeños corredores no serían capaces de asumirlas. Además, esa agrupación facilita que las aseguradoras, existiendo un compromiso, ofrezcan condiciones ventajosas frente a aquellos corredores que, dadas sus capacidades, no alcanzarían a cumplir. Y desde el punto de vista de cliente, pertenecer a un grupo, amplifica la oferta”, subraya.

“Es materialmente imposible que un corredor pequeño pueda realizar el trabajo necesario de asesoramiento que exige la normativa como lo venía haciendo hace diez años”, abunda “El tamaño es imprescindible para competir, y cada vez es más determinante”, sentencia Begoña Larrea, de Summa Smart Company. “Y es imposible que pueda desarrollar por sí mismo todos los circuitos operativos y la inversión necesaria en tecnología para poder automatizar y conectar sistemas y proveedores”, subraya.

En este punto, Diego Fernández, director gerente y responsable de la actividad de distribución de Cojebro, considera que “el tamaño por el tamaño, creo que es un error muy común que se está adoptando como medida de salvación. No es una cuestión de tamaño, es una cuestión de aprovechamiento de capacidades, de mejor organización empresarial y de rentabilizar a las personas que trabajan en la empresa. Cierto es que el volumen produce una serie de sinergias y economías de escala pero, si no se saben aprovechar y gestionar adecuadamente, puede convertir a una organización en un auténtico caos. La colaboración y la cooperación son componentes que pueden aportar esas ventajas sin necesidad de convertirse en grandes estructuras. Creemos que es ahí donde se debe trabajar”, remacha.

“Es evidente que para agilizar procesos e inversiones en tecnología, etcétera, el tamaño importa”, destaca Anna de Quirós, socia-directora de Cobertis, para quien, sea como sea, “el mejor modelo es en el que te encuentres bien, con confianza en el proyecto y con los compañeros de viaje”.

Diversas fórmulas

“Nuestra profesión sigue estando muy atomizada, en este contexto las diferentes propuestas de integración son muy coherentes”, considera Francisco Alcántara, director general de Albroksa, entidad que está llevando a cabo “un proceso de integración de profesionales de la mediación de seguros mediante un formato de franquicia, donde compartimos una misma estrategia de posicionamiento en el mercado y una necesidad de establecer unas relaciones duraderas que impulsan el crecimiento de todos y la mejora de los procesos operativos, y las metas se alcanzan gracias a contar con un tamaño y capacidad de crecimiento, que individualmente es inviable”, explica.

En relación a las diversas fórmulas de concentración, Begoña Larrea, Summa Smart Company, analiza: “¿fusionarse? Pues depende del tamaño de los que se fusionen y la inversión que hagan entre todos para el desarrollo y si van a trabajar como una empresa o como una federación o asociación. ¿Una asociación? Las asociaciones están para otra cosa, pero no creo que puedan aportar las herramientas, sinergias y modelos necesarios para prosperar en el futuro nuevo que se abre ¿Franquicias? Pues dependerá de los recursos e inversión que el franquiciador realmente proporcione y del modelo de negocio económico, si es un modelo de crecimiento o es un modelo solo de exprimir lo que hay. Si es un modelo que crea valor para todos en el futuro o es un modelo que solo extrae valor a sus franquiciados”, A su juicio, “elegir el socio adecuado es lo más importante en estos momentos para más del 90% de los corredores”.

Partners

“La supervivencia implica poder ofrecer al cliente un asesoramiento muy especializado y profundo, y además en diferentes ramos y áreas, y esto necesariamente conlleva contar con una gran estructura”, señala Esteban Cembellín, CEO de Recoletos Consultores. “La mejor opción sin duda para mantener el tamaño y ámbito geográfico que cada uno quiera, pero sin riesgos en la continuidad del negocio, es alcanzar acuerdos con partners adecuados que nos aporten los complementos necesarios en cada situación, así como la posibilidad de trabajar con todas las entidades aseguradoras del mercado. Es cierto que hay que hacer un proceso de selección muy exhaustivo para no equivocarse en la elección del partner”, observa.

Bajo su punto de vista“’vender’ el negocio o ‘integrarse’ en una empresa mayor, es una opción tradicional y que a mí, personalmente, me parece un poco ‘triste’ ya que, por lo general, supone renunciar a un proyecto propio; yo animo siempre a valorar otras opciones antes de tomar esta decisión, opciones que garanticen el mantenimiento de la marca, de la titularidad de la cartera, de la independencia y de la continuidad del negocio, por supuesto. Por otra parte, creo que cualquier decisión debiera plantearse de forma ‘reversible’, no es lógico renunciar a derechos consolidados fruto del trabajo de años y una trayectoria profesional por una necesidad puntual, o sin tener muy contrastado quién es el partner y cuál es la política con la que me voy a encontrar en el desarrollo del trabajo en la realidad”, reflexiona. “Integrarse plenamente en grandes estructuras de correduría implica sin duda renunciar a la independencia del corredor en todos sus aspectos y renunciar a dirigir su negocio de la forma personal que estaba realizando; es sin duda una decisión que conviene meditar y valorar otras opciones no está de más”, concluye.

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